Приветствую Вас Гость!
У природы нет плохой погоды
Каталог статей
Новые события
| С праздником 8-е Марта!!! (3) |
Alex272
08.03.2025| С Новым, 2025! (2) |
Selena
31.12.2024| Снова о мельнице братьев Парамоновых (2) |
Selena
15.12.2024| Не было, не было, ... и вот, ОПЯТЬ!(Посвящается Селене))))) (5) |
Alex272
03.08.2024Новые добавления в фотоальбом
| Строительство театра Горького. Восток площади (3) |
voloshkinsergei
30.07.2025| Строящийся театр Горького вид с востока? (2) |
voloshkinsergei
30.07.2025| Строящийся театр Горького вид с юго-востока (0) |
voloshkinsergei
30.07.2025| Ростовский Горсад. Записки путешественника (1) |
Alex272
15.07.2025| Набережная. Сердечный привет. (3) |
иванов
11.07.2025| Набережная. Сердечный привет. Подписано (1) |
иванов
11.07.2025| Еще один кирпич с клеймом (1) |
Selena
28.03.2025| Кирпич с клеймом "М" (3) |
rumarolog
05.10.2024Статистика
Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Форма входа
Поиск
Картинная галерея
Записная книжка
Полистать...
Новая запись:
| Перевод книги с русского на русский. 1907 год, История Покровской церкви (1) | |
Alex272
04.01.2023Последние комментарии (статьи, фото, события)
))) ... и получится, как в парке Строителей. Есть два больших дома
Alex272
29.08.2025
Появилось уточнение от мэрии города по перспективе территории иппо
mnpopov
29.08.2025
Да, felis-manul, это нормально. Братский на плане города только-то
Alex272
21.08.2025
На плане 1884 года выше Большой Садовой - Братский, ниже - Старо-О
felis-manul
20.08.2025
Спасибо, Лена, за информацию о том здании "с окошками".
Selena
19.08.2025
Брошюра, это из ростовской публички. Но там только книги и картинк
Alex272
10.08.2025
А где хранятся копилки на фото и брошюра со списком? Может туда и
bredihind
10.08.2025
Всяко могло быть.
Alex272
10.08.2025
Возможно и так, но номер, думаю, был личным. Носили с собой и пред
bredihind
10.08.2025
уТВЕРЖДАТЬ НЕ МОГУ, НО ВСЁ ЖЕ, А ЗАЧЕМ ИМЕННЫЕ НОМЕРКИ ИМЕТЬ КЛИЕН
Alex272
10.08.2025
Статьи, очерки, зарисовки
| Статьи » Наши путешествия » По краю Донскому |
При использовании материалов сайта активная гиперссылка обязательна.
Б.А. Городецкий. "ОБЛОМ" (история Азовского комбината детского питания). Часть 2 (главы 6-10).
| Первая часть ЗДЕСЬ. От Искателя. Задача данной работы - рассказать об истории крупного предприятия Азовского района. Но, поскольку автор является очевидцем описываемых событий, данное исследование можно воспринимать и как источник мемуарного жанра. При этом отдельный интерес представляют "мировоззренческие аспекты" повествования: восприятие и оценка автором произошедших событий, их осмысление спустя годы. Глава 6. ВРЕМЯ ТВОРИТЬ Со второй половины 1984 года, после завершения пуско-наладочных работ, заводы, входящие в АКДП, начали постепенно наращивать производственные мощности. Стекольный завод стабильно обеспечивал консервное производство плановыми объемами баночек и бутылок, тароупаковочный – крышкой и колпачком, гофрокартоном и термоусадочной пленкой. Не было сбоев и в работе ремонтно-механического завода – он поставлял запасные части на должном уровне.   К январю 1986 года консервный завод выпустил первые 25 миллионов условных банок консервов. Событие было знаковым – весь персонал завода, участвующий в выпуске продукции, получил в качестве памятного подарка групповую фотографию членов коллектива на фоне памятного наградного знамени, денежные премии и почётные грамоты.    Ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширялся: кроме фруктовых пюре и соков, а также овощных консервов, был освоен выпуск сложных молочнофруктовых смесей, типа «Неженка», пользующихся ажиотажным спросом у потребителей. Продукция АКДП была на порядок выше по качеству аналогичных образцов европейских производителей, ввиду отсутствия в ней консервантов, искусственных красителей и ароматизаторов. Естественно, подобный порядок вещей совершенно не устраивал европейских производителей в случае поставок продукции АКДП на экспорт. По воспоминаниям советских специалистов, фирма – генподрядчик «Sodeteg», «продавала» в контракте пункт о том, что после достижения проектной мощности АКДП воздержится от экспорта своей продукции на международные рынки в течении пяти лет. Учитывая колоссальные объемы отечественного рынка, на этот пункт не обратили особого внимания в конце 70-х годов прошлого столетия. А зря!.. Учитывая огромный опыт конкурентной борьбы западных фирм на мировом рынке, можно было предположить, что экспортным возможностям АКДП будут всячески препятствовать. Что, собственно, и произошло в 90-е и в начале 2000-х годов. Но об этом чуть позже. Административно-командный тип экономики конца 80-х годов СССР предусматривал жесткие плановые показатели по выпуску продукции предприятиями, тотальную систему контроля за их повседневной деятельностью, крайне архаичную систему должностных окладов ИТР и не эффективную тарифную систему оплаты труда рабочих. Особенно это было характерно для предприятий пищевой промышленности, где действовал негласный принцип: «Украдут что-нибудь съедобное на заводе в компенсацию к низкой зарплате». Интересно, что можно было украсть на стекольном, ремонтно-механическом и тароупаковочном заводах АКДП, исходя из подобной логики? Кусок стекла или гайку? А ведь люди получали квартиры, которые нужно было обставить какой-нибудь мебелью, взрослели дети, вырастая ежегодно из одежды и обуви. Поэтому приходилось многим в свой выходной день выезжать на уборку овощей и фруктов в окрестные колхозы и совхозы, чтобы как-то пополнить семейный бюджет. ИТР цехов и участков не могли проводить внеплановые и сверхурочные работы, которые выходили за рамки пресловутого «фонда заработной платы». На охране этой «священной коровы» стояли отделы труда и заработной платы, с которыми даже директора заводов не всегда решались вступать в открытый конфликт, ибо за ними маячила фигура ОБХСС со своим репрессивно-карательным аппаратом. Если стекольный, ремонтно-механический и тароупаковочный завод быстро стабилизировали руководящий состав высшего и среднего звена квалифицированными управленцами, то головное предприятие – консервный завод, несколько выпадал из общей обоймы. Шла постоянная смена директоров, начальников цехов и технических служб. Казалось бы: прошли годичную стажировку во Франции, тот же Е. И. Жузлов – первый директор консервного завода, М. И. Соломахин – начальник консервного цеха, П. В. Коваленко, М. В. Абрамов и десятки других. Обязаны были набраться какого-никакого опыта и как управленцы, и как технологи.  Но дело в том, что руководство комбината, постоянно находясь под «прессом» вышестоящих инстанций, и не пыталось хоть как-то сгладить это давление, а перекладывало его на руководителей консервного завода. К сожалению, немаловажным фактором были и личные амбиции руководителей внутри головного предприятия, которые зачастую, в ущерб общему делу, поощрялись либо генеральным директором М. П. Перковым, либо главным инженером Ю. И. Васильевым, в противовес первому. Как следствие, выход на проектные мощности задерживался – в 1986-87 гг. он составлял около 80 муб., вместо проектных 107 муб. Волевым решением партийно-хозяйственного руководства области первым заместителем генерального директора АКДП в сентябре 1987 года был назначен А. П. Кривопуст, работавший до этого назначения директором стекольного завода на АКДП. Как первый зам. генерального он осуществлял непосредственное руководство консервным заводом. Перешедшие с ним со стекольного завода специалисты: Ю. А. Иванов, П. И. Шаповалов, Б. А. Городецкий, С. И. Кухмистров и другие, возглавили ремонтные и энергетические службы консервного завода. Первое, что было сделано для стабилизации работы консервного производства, это: пресечены все внеплановые визиты делегаций из расплодившихся сверх меры контор типа «народного контроля», «общества борьбы за трезвость» и прочих шалопаев. Охрана их попросту не пускала на территорию комбината, а жалобы вышестоящим партийным руководителям, к чести последних, игнорировались или «спускались на тормозах». Но настоящей «революцией» в работе консервного производства, не только АКДП, но и отрасли в целом, стал перевод работы завода на непрерывный график производства, свойственный стекольным заводам, химическим и металлорургическим предприятиям. Радикально пере- страивалась устоявшаяся десятилетиями система работы «на пятидневке с двумя выходными», к которой привыкли как советские, так и зарубежные консервные заводы. Новый руководитель А. П. Кривопуст просто пригласил неформальных лидеров трудового коллектива консервного производства ознакомиться с графиком работы стекольного завода непосредственно на рабочих местах, со слов рабочих и ИТР, чтобы убедиться во всех плюсах и минусах. Прагматик и человек дела, новый руководитель завода сразу заслужил если не уважение, то, по крайней мере, понимание коллектива. Другим важным организационным решением стало перенесение санитарной обработки технологического оборудования и трубопроводов с ночной смены в дневную. Это позволило принимать оперативные решения в случае поломок оборудования, усилило контроль за рациональным использованием рабочего времени. В результате только этих, чисто организационных, мероприятий резко выросла производительность труда и темпы выхода завода на проектную мощность. Фактически, в отдельные дни она достигалась и даже перекрывалась: в январе 1988 г. смена Л. И. Сапрыкиной выпустила 1,02 муб. консервов, что было абсолютным рекордом и никогда не повторилось. Увеличился и ассортимент выпускаемой продукции – он превысил более 40 наименований и регулярно получал призовые места на Всесоюзных выставках. Все это происходило в разгар перестройки, затеянной мерзавцем и предателем, имя которого упоминать не буду. Страну лихорадило от антиалкогольных новаций, от дебильных идей выборности технических руководителей цехов, участков и предприятий.  Директора заводов, входящих в АКДП, – А. П. Кривопуст, В. А. Королев, А. С. Федоров – проявили в этой ситуации свои лучшие качества управленцев: не вступая в открытый конфликт с «генеральной линией партии», они сумели, с помощью имеющегося административного ресурса и личного авторитета, угомонить горлопанов и бузотёров, не потерять рычаги управления производством. В этом их поддержали трудовые коллективы. Не меньшим злом для промышленности стало и введение на предприятиях так называемой Госприемки. Идея улучшения качества выпускаемой продукции под контролем вновь организованной структуры обернулась «технической инквизицией». На АКДП в структуру Госприемки перешли люди, не нашедшие себя в повседневной работе предприятия, обладающие достаточно средними знаниями и организаторскими навыками, но имеющие непомерные амбиции и получившие возможность свести личные счеты под защитой Госприемки. В результате наиболее компетентные ИТР цехов, на которых лежала основная нагрузка по выпуску продукции, начали увольняться с производств. Консервный завод покинули механики, энергетики, технологи (Ю. И. Фролов, С. Рязанов, В. Верещага, А. Храповицкий и др.). Не лучше обстояла ситуация и на других заводах, входящих в структуру АКДП – стекольном, тароупаковочном и ремонтно-механическом. К счастью, на АКДП нашелся специалист, который решился противопоставить себя «монстру» Госприемки. Это один из заместителей генерального директора. Человек, практически в одиночку, сумел добиться невозможного – изменить ГОСТ СССР на консервы для детского питания, точнее, один из его пунктов. Лабораторией консервного завода были проведены многочисленные исследования, сделаны технические заключения о возможности изменения ГОСТа, – и с этими документами специалист АКДП поехала во Всесоюзный НИИ консервной промышленности заручиться одобрением ведущих учёных отрасли. Убедила, доказала. И с положительным заключением ученых поехала в Академию наук УССР в Киев, где уже на академическом уровне подтвердили правильность выводов. Далее была Москва, Министерство пищевой промышленности СССР и его положительный отзыв. Финал – Комитет по стандартизации внес изменения во Всесоюзный ГОСТ. По прошествии нескольких десятилетий можно сказать, что введение Госприемки на предприятиях было чистейшей воды авантюрой, практически не сказавшейся на качестве выпускаемой предприятиями продукции. В конечном итоге – в 1989 году эту «лавочку» прикрыли. Тяжелейший удар пришлось пережить АКДП в 1986 г. Затеянная кремлевскими руководителями кампания по выборности руководителей предприятий на основе программ кандидатов на высокие посты в промышленности вызвала небывалую активность всевозможных авантюристов, прохиндеев и «неадекватов». Начальники крохотных участков, которые и производствами назвать нельзя, возомнили себя способными руководить крупнейшим в Европе специализированным предприятием. И приезжали со своими «программами», которые к производству, экономике, методике управления комбината не имели никакого касательства. Набежали стаи молодых «специалистов» с целью проведения «деловых игр» для кандидатов на директорские кресла. А методика этих игр была скопирована целиком по западным лекалам и ничего общего не имела с советской действительностью. Сказать, что областное и районное партийное руководство в подобной ситуации попросту растерялось – это не сказать ничего. На их глазах рушилась сложившаяся за многие десятилетия командно-административная система управления производством. И не нашлось руководителя высокого ранга, который бы сказал: «Хватит! Мы это проходили в 1917 году, когда солдаты выбирали командиров полков, и помним, чем это закончилось». А на АКДП это закончилось фарсом! Избранный генеральным директором какой-то мужик из Узбекистана, руководивший там крохотным цехом в совхозе, плюнул на все и уехал назад в Среднюю Азию. Отрешенный от должности генерального директора АКДП Михаил Павлович Перков написал заявление об увольнении «по собственному желанию». Но, скажем так, и методы руководства М. П. Перкова изрядно напоминали стиль Никиты Хрущева, в бытность его Первым секретарем ЦК КПСС, и вызывали у коллектива комбината глухое неодобрение. Парадокс, но в этом человеке как-то уживались авторитарный руководитель и очень скромный и добродушный в бытовых вопросах мужчина, к которому можно было обратиться с любой житейской проблемой и решить её. Областное партийное руководство, осознав, наконец, трагизм ситуации, в качестве альтернативы и при формальном одобрении коллектива, предложило на должность генерального директора АКДП Илью Ивановича Соколова, руководившего строительством комбината в конце 70-х – начале 80-х годов. Опыта руководства большими коллективами ему было не занимать, а вот экономического чутья, с учётом новых реалий, явно не доставало. В июле 1987 г. Пленум ЦК КПСС принял решение о коренной перестройке управления экономикой и переходе предприятий на полный хозрасчет и самофинансирование. Для АКДП это было началом конца – рвались установившиеся годами связи между поставщиками сельхозсырья по стабильным ценам, возникали проблемы с реализацией собственной продукции. Достаточно быстро в этой ситуации сориентировались директора входящих в структуру АКДП заводов – стекольного, ремонтно-механического и тароупаковочного. Они поняли, что в сложившейся экономической ситуации мало шансов сохранить полностью комбинат как целостное предприятие. Они провели работу по переводу заводов на хозрасчет, а затем взяли предприятия в аренду у государства [5]. Заводы теперь поставляли головному предприятию свою продукцию по договорам, платили необходимые налоги и платежи за потребленные энергоресурсы из собственных финансовых средств, распоряжались по собственному усмотрению полученной прибылью. Стекольный завод под руководством А. П. Кривопуста, вернувшегося с должности первого заместителя генерального директора АКДП, сразу же расширил ассортимент выпускаемой продукции, заполнив образовавшиеся экономические ниши. Был освоен массовый выпуск граненых стаканов ёмкостью 250 г для нужд общепита и армии, банок для выпуска майонеза и соусов объемом 250 г, бутылок для розлива ликероводочной продукции различного объема и т. д. Стоящие без дела, так и не запущенные в работу, участки были перепрофилированы под выпуск пользующейся спросом продукции. Участок керамики стал выпускать силикат-глыбу* для нужд машиностроительных заводов как в области, так и в стране. Коренным образом была пересмотрена система оплаты труда ИТР и рабочих, исчезла уравниловка. Естественно, были сокращены или полностью ликвидированы всевозможные бесполезные отделы и службы, что получило полное одобрение коллектива. Учитывая тотальный дефицит продуктов питания в государственных магазинах и заоблачные цены на них на рынках [6], руководители стекольного завода на прямую договорились с окрестными совхозами о поставке сельхозпродукции для заводской столовой и организовали бесплатную выдачу продовольственных пайков работникам стекольного завода. Причем не «абы каких», а вполне качественных и полновесных. И по прошествии более 20 лет ветераны-стекольщики вспоминают с ностальгией огромных судаков и лещей, которых им выдавали на заводе. Несовершеннолетние дети сотрудников завода на летний пе-риод отправлялись отдыхать на Черноморское побережье, а впоследствии, с ростом доходов предприятия, стало обычным делом – отдых детей на Кипре, совершенно бесплатно для родителей, в лучших отелях острова! А. П. Кривопуст пускал заводские деньги не на покупку престижных автомобилей для руководителей, не на отделку кабинетов, а на развитие социальных проектов. В 1992 году стекольный завод начал строительство благоустроенных 2-этажных коттеджей на западной окраине с. Кулешовка по улице Ленина для работников завода. Строительство вела фирма «Факел» (директор П. Е. Пляшечников), выделившаяся из Азовского ПМК-5. В течение двух лет строительство было закончено «под ключ». Переселившиеся в коттеджи семьи сотрудников обязаны были передать имеющиеся у них к тому времени квартиры, полученные ранее, другим заводским коллегам для улучшения жилищных условий – люди переезжали, к примеру, из однокомнатной сразу в трёхкомнатную квартиру. Непосредственно на территории завода была образована медсанчасть, укомплектованная врачами-терапевтами, стоматологами, с круглосуточным дежурством медсестры для оказания неотложной медицинской помощи. Завод есть завод, случались и травмы на производстве. Сотрудники завода, нуждающиеся в оказании высококвалифицированных медицинских услуг, за счет завода получали медицинскую помощь в лучших клиниках Ростова-на-Дону. А уж если речь шла о сохранении жизни человека, то из самой Москвы вызывались лучшие специалисты. Так было, когда пострадал в жутком ДТП начальник составного цеха Игорь Петренко – его буквально из кусочков собрали лучшие нейрохирурги страны, вытащив «с того света». Тароупаковочный завод под руководством А. С. Федорова тоже достаточно быстро адаптировался к новым условиям. Был расширен ассортимент выпускаемой продукции за счёт выпуска достаточно больших объемов крышки для укупорки стандартной широкогорлой стеклотары, производства полиэтиленовой пленки для теплиц, полиэтиленовых ярких, многоцветных, хозяйственных пакетов, литографированных жестяных изделий различного назначения. В начале 90-х годов в структуре тароупаковочного завода было создано ТОО «Танаис», наладившее выпуск хлебобулочных изделий свыше десятка наименований.  В 1994-96 гг. ТОО «Танаис» стало выполнять функции дилера АО «Азовский хлеб», являющегося крупнейшим предприятием подобного профиля в Азовском районе. Ассортимент реализуемой продукции увеличился вдвое при достаточно сбалансированной цене на собственной торговой площадке (см. Приложение 5). Соответственно, в бюджет с. Кулешовка по Постановлению № 555 от 20 сентября 1994 г. главы Администрации Азовского района стали поступать предусмотренные платежи за право торговли. Учитывая глобальный обвал экономики, безудержную инфляцию в стране, то и подобные отчисления в местный бюджет что-то да значили. Больно и стыдно сейчас, в 2021 году, читать документы следующего содержания: «Руководителю ТОО «Танаис» Т. И. Кругляковой. Для проведения праздничных мероприятий в честь 50-летия Победы в ВОВ и чествования ветеранов Кулешовская сельская администрация ПРОСИТ оказать финансовую помощь в сумме 200 тыс. руб.» (Примечание – это приблизительно месячная зарплата работника предприятия). Заводы АКДП не отказали в просьбе! Честь и хвала им за это. Дальнейший рост производства на тароупаковочном заводе серьезно сдерживали отсутствие свободных производственных площадей и падение покупательского спроса населения в стране. Но, тем не менее, зарплата выплачивалась вовремя, руководство завода, в лице главного инженера Анатолия Бондарева, главного энергетика Ю. Лихошерст, начальников цехов Матвиенко и Рыбникова, главного технолога Т. В. Чепиковой и других специалистов – было сплоченным, коллектив стабильным.  Директор завода, проявив изрядную дальновидность, заручился негласной поддержкой солидных чиновников, что исключило на первое время претензии и поползновения местечковых элит. Приблизительно так же происходил переход на хозрасчёт, а затем на аренду и ремонтно-механического завода под руководством В. А. Королева. Та же нехватка свободных площадей для расширения производства, то же падение спроса. Единственным отличием было то, что директор ремонтно-механического завода не стал искать покровителей ни в области, ни в столице. В процессе последующих реорганизаций, абсолютно формальных, чисто бюрократических, заводы АКДП переименовывались неоднократно (см. Приложение 6). Глава 7. НИ ШАТКО НИ ВАЛКО Консервному заводу после бурных событий по переизбранию генерального директора АКДП досталась в наследство чехарда с руководителями. В начале 1989 года из замшелого кадрового резерва области прислали «на воеводство» субъекта из Семикаракорского района. Тут уж с завода стали увольняться и высококвалифицированные рабочие: операторы, электрики, сварщики – они ушли на работу в специализированные наладочные и монтажные организации Ростова. Над приказами этого «директора» хохотал весь завод. Секретари, дамы опытные, повидавшие в своей карьере всяких разных директоров, печатали его приказы без купюр, с сохранением орфографии: «Как оно надиктовало!». Вся повседневная работа на заводе теперь лежала на плечах начальников цехов и смен, благо они накопили солидный производственный опыт. Начальник консервного цеха Раиса Ивановна Дайсудова, начальник фабрикатного цеха Валентина Михайловна Митрофанова, начальники смен и мастера: О. И. Иванча, И. А. Шонохова, А. С. Теплинский, Э. Г. Прилуцкая, С. М. Бабушкина и другие сосредоточились на обеспечении работоспособности производства, на сохранении качества и ассортимента выпускаемой продукции.  Внутри консервного цеха был выделен участок по выпуску соков в качестве отдельного производственного подразделения со своим начальником, технологами и ремонтниками. Вызвано это было тем, что производство соков в бутылочках несколько отличалось от технологии выпуска консервов в стеклянных баночках и требовало специальных узкоспециализированных знаний и навыков. Начальником сокового участка долгие годы была Т. С. Козина. Было заменено некоторое французское оборудование, не обеспечивающее должной производительности, на оборудование немецких фирм. Был разработан и опробован вариант выпуска не только соков для детского питания, но и продукции общегражданского назначения, порой весьма экзотической – участок некоторое время разливал в бутылочки «Спирт питьевой» для северных регионов СССР. Головному предприятию, после ухода на хозрасчёт СТЗ, ТУЗ и РМЗ, достался в наследство весь груз проблем инфраструктурных подразделений – котельной, компрессорной, систем электро- и водоснабжения, железнодорожное депо и другие; плюс объекты соцкультбыта – дом культуры, детские сады, пожарная часть, которые находились под патронажем АКДП. Все это хозяйство требовало постоянного внимания, а главное – денег, денег и денег… А в стране раскручивалась спираль инфляции – цены на тот же природный газ за 2-е полугодие 1990 года выросли на 14,5 %, транспортные расходы на 5 %. Стоимость сырья, фруктов и овощей, ранее поставлявшихся на комбинат в рамках совместного Агропромышленного комплекса Азовского района (АПК), также значительно выросла, ухудшилось его качество. Руководство АПК крайне не вовремя начало кампанию по обновлению посадок садов, ввиду их старения. Решением исполкома Азовского райсовета народных депутатов № 23 от 10 октября 1990 г. были приняты акты на списание многолетних насаждений в колхозе им. Дзержинского, совхозе «Обильный», совхозе «Красный сад», общей площадью 314 га. Взамен планировалось заложить 46 га молодых садов (14,6 % от выкорчеванных), товарное плодоношение которых наступало минимум в 1995 году. Кто же мог знать в 1990 году, что страна под названием СССР исчезнет через год? А капиталистам сады не нужны. Как и здоровые дети, грамотная молодежь и счастливые старики. Через 30 лет, подводя итоги хозяйственной деятельности за 2020 год, газета «Приазовье» № 9, стр. 5, 2021 г. сообщила: «Валовой сбор плодово-ягодной продукции составил 10,9 тыс. тонн». Чудненько!!! Это пятая часть годового объема сырья, необходимого для нормальной работы АКДП! Дохозяйствовались буржуи! Районное и областное партийно-хозяйственное руководство, занятое своими глобальными делами, [Решение № 43 Малого совета районного совета депутатов от 9 октября 1991 г. «Об объединении города Азова и Азовского района»: «считать нецелесообразным объединение города Азова и Азовского района»], практической помощи комбинату оказать не могло. Ему хватало забот, чтобы хоть как-то, по минимуму, обеспечить города продуктами питания и товарами первой необходимости, не довести ситуацию до социального взрыва [Решение исполкома Азовского райсовета от 28 ноября 1990 г. № 250 «О неудовлетворительном состоянии развития социальной сферы в Азовском районе»; Постановление № 53 Главы администрации г. Азова «О порядке продажи молока в магазинах города: 1. Установить в городе… норму отпуска молока жителям города – 3 литра на покупателя; 2. Продажу молока осуществлять только жителям города Азова по предъявлении паспорта с азовской пропиской» В. Певнев, Глава администрации, 22 января 1993 года]. Генеральный директор АКДП И. И. Соколов в этой сложной ситуации, требующей не стандартных решений и новых экономических методов руководства, действовал по старинке: переходит страна на хозрасчёт и аренду – и мы перейдём. [Решение исполкома Азовского районного совета народных депутатов от 28 ноября 1990 года № 269: 1) Зарегистрировать Уставы арендных предприятий: 1.1. Азовского комбината детского питания АПК «Азов» 1.2. Завода по производству тары и упаковки комбината питания 1.3. Ремонтно-механического предприятия АКДП…] Что дальше будет – посмотрим, мы не первые и не последние. Более того, сама возможность как-то улучшить финансовое положение предприятия, путем продажи излишков оборудования, так и не введенного в эксплуатацию, воспринималась как ересь. Был выбран путь сдачи в краткосрочную аренду освободившихся холодильных камер для хранения бочек с солеными помидорами, капустой, рыбной продукции и других продуктов. Была предпринята попытка наладить выпуск консервов на основе красной свеклы с манной крупой, закончившаяся неудачей: несмотря на низкую цену, продукт не отличался хорошим качеством по сравнению с традиционным ассортиментом комбината и имел откровенно невзрачный товарный вид. Начались остановки основного производства, технологический персонал отправлялся принудительно в неоплачиваемые отпуска. Хорошо, что работники комбината в течение 1986–88 гг. получили дачные участки для садоводства и огородничества – это хоть как-то сглаживало ситуацию с продуктами. Естественно, советское государство выделило участки совершенно бесплатно. В течение 20 лет дачные участки обустраивались, менялся их статус – сейчас это часть жилого массива с. Кулешовка с газоснабжением, водопроводом и электричеством. А рядом вполне успешно трудились и развивались бывшие «дочерние» предприятия, ранее входящие в общий производственный комплекс, – СТЗ, ТУЗ, РМЗ. Стекольный завод брался за любые заказы по выпуску самых сложных по дизайну изделий для розлива дорогих и экзотических спиртных напитков, создал участок по выпуску сувенирных изделий из цветного стекла. Подобные высокохудожественные авторские экземпляры помогли открыть не одну дверь во властные кабинеты не только в стране, но и за рубежом. Тароупаковочный завод под руководством А. С. Федорова, не снижая объёмов и ассортимента выпускаемой продукции для АКДП, освоил и новые ассортименты. Завод успешно провел кампанию по переходу от аренды к статусу закрытого акционерного общества. Все члены коллектива стали владельцами акций завода, фактически получив часть его собственности. Инерция экономики 1990-92 гг., частично сохранившиеся хозяйственные связи с поставщиками сырья, доброжелательные отношения с отделившимися «дочками», позволили АКДП хоть как-то держаться на плаву. Консервный завод наконец-то получил грамотного квалифицированного директора в лице Василия Ивановича Сапегина, руководившего до того холодильником АКДП. Человек вдумчивый, неконфликтный, знаток производства, он был принят коллективом со вздохом облегчения после предыдущей череды «директорствующих варягов». Комбинату в этот же период пришлось испытать и колоссальную социальную нагрузку – из союзных республик СССР, азиатских и закавказских, стали прибывать русскоязычные беженцы и переселенцы. Да и не только русскоязычные – приехали после ферганской резни сотни турок-месхетинцев. Всех их надо было хоть где-то разместить на первое время, устроить детей в детсады и школы, обеспечить взрослых работой. Все пустующие помещения общежития ПТУ, готовящего рабочие кадры для комбината, были отданы беженцам под временное проживание. Кто ж знал, что для некоторых «временно» растянется на десятилетия?.. Хоть в чем-то, но России крупно повезло – прибывшие в подавляющей массе были высокообразованными специалистами: инженерами, врачами, учителями, квалифицированными управленцами. На долгие годы село Кулешовка было обеспечено прекрасными кадрами. Как потом говорили переселенцы, их при всех прочих условиях привлекало на новом месте жительства отсутствие «вековых традиций» среди жителей поселка АКДП, ибо они сами приехали на стройку десятью с небольшим годами ранее со всей страны и не подразделялись на «наших, коренных» и «понаехали тут». Не без того, набили работяги морды псевдорусским недоделанным шовинистам, когда те попытались на бытовом уровне устроить дискриминацию приезжим. Урок пошёл впрок, запомнили навсегда. Глава 8. ЧТО ИМЕЕМ – НЕ ХРАНИМ… В экономической ситуации начала 90-х гг. руководство АКДП всеми силами пыталось сохранить целостность трудового коллектива, не допускать массовых увольнений на фоне снижения объемов выпуска продукции. Кроме того, приходилось решать задачу по сохранению основных фондов завода, не допустить дальнейшее дробление предприятия на хозрасчетные подразделения и уход их на субаренду. Располагая значительными производственными площадями не технологического профиля, имея солидную сеть железнодорожных подъездных путей внутри комбината, развитую службу внутризаводского электротранспорта, комбинат имел возможность достаточно быстро стать крупным логистическим центром по хранению и перевалке грузов. Руководство комбината этой возможностью не воспользовалось. Впрочем, как и рядом других. Казалось бы: люди, прошедшие зарубежную стажировку, видевшие воочию особенности капиталистического производства, будут более подготовлены к решению задач при переходе на рыночные отношения. К сожалению, этого не произошло. Был взят курс на заимствование кредитов под солидные проценты у частных банков. Одним из таких банков был «Донинвест», крупнейший в области. Кредитуя оказавшиеся в сложном финансовом положении предприятия Ростовской области, банк целенаправленно скупал их активы, его представители входили в состав советов директоров кредитуемых предприятий, навязывая свою экономическую политику и управленческие решения. После того, как предприятие было полностью опутано долгами, оно переходило в собственность банка. А дальше банк мог творить все, что угодно – распродать предприятие по частям, уволив одномоментно тысячи людей, перепрофилировать его для выпуска не свойственной ему продукции и т. д. Так случилось с Таганрогским комбайновым заводом, потерявшим свою финансовую самостоятельность и перешедшим в собственность банка. Да и разве только этот завод постигла подобная судьба? За период 1990-2010 гг. в России прекратили существование более 76 (семидесяти шести) ТЫСЯЧ заводов и предприятий! Чтобы избежать финансового краха и потери самостоятельности, руководству АКДП поступило предложение от директора стекольного завода А. П. Кривопуста объединить потенциал двух заводов, консервного и стекольного, для выхода из кризиса. 30.08.1994 г. на основании Постановления главы администрации Азовского района № 512 заводы объединились в ТОО «Азовский комбинат детского питания». Генеральным директором вновь образованной структуры стал А. П. Кривопуст. В свойственной ему манере: «Дело – прежде всего!» был освоен выпуск консервов для детского питания увеличенной ёмкости – со 100 мл до 200, что позволило сразу же снизить себестоимость продукции за счет экономии вспомогательных, но дорогостоящих материалов – крышек и этикеток.  Увеличен был и ассортимент продукции общегражданского назначения: консервный завод на имеющемся оборудовании начал выпускать овощную икру и варенье в 200-граммовой фасовке. Были проведены и болезненные, но необходимые кадровые решения – безынициативные специалисты и управленцы высокого ранга были уволены с предприятия. Удалось произвести замену основного оборудования стекольного завода – стеклоформующие машины на более производительные. И без серьезных финансовых затрат. Случилось так, что после распада страны в бывших союзных республиках остались не пущенные в эксплуатацию заводы, либо с частично смонтировованным, либо отработавшим минимальный срок оборудованием. Такой завод оказался в Грузии, в г. Ксани. Судьба его в любом случае была печальна – на металлолом и переплавку в Турцию. Договорился Кривопуст с местным директором, заплатили какие-никакие деньги. Русские специалисты с АКДП демонтировали оборудование, погрузили его на тягачи и перевезли через перевалы Кавказа на свой завод. Кое-кто из монтажников, задержавшихся по какой-то причине в охваченной к тому моменту чудовищными беспорядками Грузии, выбирался в Россию самолетами через Украину и Казахстан. Прибавилось потом седин у их жен и матерей. Практически новое оборудование было быстро смонтировано, налажено и пущено в работу, значительно увеличив объём выпускаемой продукции. Но финансовое положение комбината оставалось сложным, долги перед кредиторами погашались очень медленно, существовала реальная угроза потери финансовой и хозяйственной самостоятельности предприятия. В этот крайне тяжелый момент между руководителями комбината возник серьезный конфликт о способе выхода предприятия из кризиса и стратегии дальнейших действий. Круто замешанный на личных амбициях руководителей конфликт вовлек в свою орбиту трудовые коллективы консервного и стекольного заводов, что никак не способствовало ритмичной работе, вызвало лишнюю полемику и нервозность. На этом фоне решением арбитражного суда на комбинат был назначен внешний управляющий «для оздоровления работы предприятия». Согласовывалась ли кандидатура внешнего управляющего с основными кредиторами в лице банка «Донинвест», документальных подтверждений найти не удалось. А то, что финансово-экономическое состояние предприятия в течение 1994-1995 гг. не улучшилось, у работников комбината сомнений не вызывало. Видимо, проанализировав возможное развитие событий, кредиторы заранее подстраховались – в отдел сбыта готовой продукции пришел В. Инатаев для изучения состояния дел. А кто знает, сколько чего изготовлено, сколько чего продано заказчикам – тот знает ВСЕ. В итоге в 1995 году В. Инатаев занял пост генерального директора Открытого акционерного общества «Азовский комбинат детского питания». В 1998 году была принята новая редакция Устава ОАО АКДП, превратившая предприятие в абсолютно частную структуру (см. Приложение 2). 90-е годы ХХ века привыкли называть «лихими 90-ми». Кому как нравится, а я их считаю годами «синюшных» от недоедания детей, беспределом «бандитов-качков» и глухой апатией простых людей. Кто там орал на митингах о свободе и демократии, ась? Кто собирался путешествовать по «Австралиям и Индиям» в отпусках вместе с японскими пролетариями?.. Бывший генеральный директор АКДП А. П. Кривопуст не опустил руки, не ударился в запой. Он поехал в Центральную Россию, взял в аренду дышащий на ладан местный стекольный завод, – и через год тот начал вполне успешно работать. Естественно, поехал он не один – с ним прибыла целая команда единомышленников, имевших не малый опыт работы. К 2002 году завод стал вполне конкурентоспособным, обеспечивал пол-России стеклотарой, вошёл в Ассоциацию стекольных заводов России. По факту и статусу стал одним из немногих «народных предприятий» страны. Функционирует до сих пор вполне успешно. Приехавшие с АКДП специалисты вначале избрали вахтовый метод работы, затем почти половина из них решила остаться в Центральной России навсегда из-за более мягкого климата, достойной оплаты труда и близости столицы. Последнее сыграло важную роль – многие дети специалистов закончили престижные столичные ВУЗы. Глава 9. ЗВЕРИНЫЙ ОСКАЛ КАПИТАЛИЗМА Вновь назначенное руководство АКДП действовало по отработанной схеме: никаких поблажек персоналу, расстановка на ключевые административные должности людей по принципу личной преданности, полный отказ от социальных обязательств перед коллективом. Противостоять подобному возможности не было – профсоюзная организация комбината самоликвидировалась, партийная организация разбежалась. Районные и областные власти теперь не имели никакой реальной возможности хоть как-то вмешиваться в работу «хозяев» предприятий. Для начала на АКДП практически полностью была заменена охрана – вместо пенсионеров-отставников появились спортивного вида молодые мужчины, прошедшие школу войны в Таджикистане и Карабахе, приученные к дисциплине и выполнению приказов. Появилось новое, доселе не виданное явление – патрулирование территории со служебными собаками в ночное время, обходы патрулей внутри цехов. Официально декларированная цель подобных мероприятий – пресечь хищение поступающего сырья и готовой продукции. То, что коллектив комбината подобным был разъярён – это понятно, кому хочется чувствовать себя зэком в «зоне», а вот был ли достигнут ожидаемый эффект в плане снижения хищений? Ничего подобного!!! Смекалка русского народа не имеет границ, гениальных изобретателей тоже хватает, а когда это становится рискованным спортом – то желающих стать героями предостаточно. Единственным положительным эффектом от усиления охранных мероприятий стало то, что на предприятии практически прекратилось пьянство в рабочее время – пойманных «с запахом» вышибали с заводов без всяких церемоний. То, что не удалось во время пресловутой антиалкогольной компании конца 80-х, было осуществлено в течение пары месяцев. Новое руководство комбината сохранило практически полностью контингент цеховых ИТР, старалось избегать «резких движений» в организации повседневной работы цехов, изменения технологий производства и т. д. Прессинг был фактически чисто морального плана: «Социализм кончился, все вы здесь наемные работники, оставленные выполнять волю хозяев. Кому не нравится – можете убираться за ворота, найдем новых!» Новоиспеченные хозяева комбината путем минимальной модернизации оборудования линии розлива соков приступили к выпуску водки «Петровская» в оригинальной бутылке. Совершенно легально были получены лицензии, налажена система водоподготовки и анализ поступающего сырья. Надо отдать должное – выпускаемый продукт был очень хорошего качества, отмечался на выставках и конкурсах пищевой продукции Ростовской области почётными грамотами и призами. Участок охранялся сотрудниками ЧОП** , которые сразу предупредили всех работников завода держаться от линии розлива подальше, во избежание «дозированного физического воздействия» на нарушителей. Народ оказался на заводе понятливый, на рожон не лез, пьяным по цеху не ходил, но сотня литров водки ежемесячно куда-то «испарялась». В конце 90-х – начале 2000-х комбинат увеличил ассортимент выпускаемой продукции за счет освоения новой рецептуры на основе тропических компонентов – бананов, гуавы, киви, инжира. Выпускались сначала «пилотные» партии для изучения спроса, затем менее конкурентоспособные продукты отсеивались из ассортимента. Так случилось с соками на основе гуавы – продукт оказался крайне непривычен для российского потребителя из-за специфического вкуса. Зато пюре на основе бананов с молочными сливками пользовалось заслуженным успехом у потребителей и в иные годы составляло основу заводского ассортимента. Чего было не отнять у пришедших к руководству комбинатом капиталистов – это решительность и предприимчивость. Выше было отмечено, что часть оборудования предприятия была избыточной, многое за годы простоя разукомплектовывалось на запчасти для текущих ремонтов. Властное решение – и в течение месяца были демонтированы линии автоклавов № 3 и 4, транспортерные системы и коммуникации. Освободились площади для установки новых технологических линий, улучшилась внутрицеховая логистика. Другое волевое решение – и в работу запущена линия по отжиму сока из яблок «Buscher», так и не введённая в эксплуатацию с 1984 г., полученный продукт оказался столь высокого качества, что тут же нашел потребителей в Европе. На завод зачастили огромные грузовики с 60-тонными цистернами из Германии. Правда, продолжалось это не долго – кому-то из крупных фирм на Западе был абсолютно не нужен новый конкурент со своей высококачественной дешёвой продукцией, и где-то в высоких кабинетах стали усиленно тормозить наметившиеся экспортные возможности комбината. Что получили рядовые члены коллектива от всех этих новаций? Отвечаю: «Дырку от бублика» – месяцами не выплачивалась зарплата, половина из которой была «серой», нервозность от присутствия в цехах всякой специфической публики, отнюдь не ангельского облика, постоянное моральное давление и шаткость всех трудовых прав. Официальная историография характеризует период 1995-2005 гг. как дикий криминальный капитализм эпохи первоначального накопления капитала в России со всеми его «прелестями» – рейдерскими захватами предприятий, физическими устранениями конкурентов, разгулом бандитизма и организованной преступности. К сожалению, Азовский комбинат детского питания находился в эти годы на территории Российской Федерации, опять же со всеми ее «прелестями». Может быть, директора «дочерних» предприятий, ранее входящих в структуру АКДП, тот же А. П. Кривопуст и А. С. Федоров, могли бы рассказать и более подробно, но они ушли из жизни, не оставив мемуаров, а пересказывать рассказы, как бы «очевидцев событий», воздержусь. Единственное документальное подтверждение и «картинка реальности» – это статья в газете «Южный рынок» за январь 2005 года под названием: «Кулешовский тароупаковочный: было ваше – станет наше». Очень корректная статья, без упоминания имен и фамилий о том, как «неизвестная» коммерческая структура, наняв двух студентов и трех безработных, начала скупать у рабочих завода акции предприятия с целью приобретения контрольного пакета и последующим «недружественным поглощением» с целью банкротства. Я испытываю истинную гордость за своих коллег – они не поддались на посулы сладкоголосых «сирен», не распродали предприятие. Те «мальчиши-плохиши», которые продали акции «за банку варенья и пачку печенья», с завода были изгнаны. Ремонтно-механический завод тоже сумел сохранить свою самостоятельность, несмотря на жесточайшее давление «неизвестных коммерческих структур». Известных, впрочем, любому не только в Азовском районе, но и в Ростовской области. Но, в любом случае, комбинат был рентабельным предприятием, его продукция пользовалась устойчивым спросом у потребителей. Освоен выпуск новых видов продукции – подсолнечного масла в полиэтиленовых бутылках ёмкостью 1 л, фруктовых соков в упаковке «тетрапак», напитков в алюминиевых банках. Учитывая имеющиеся на консервном заводе свободные производственные площади, наращивание объемов выпуска продукции казалось бы закономерным. Вопрос только – а кто в этом был заинтересован? Уж точно не боссы финансово-промышленной группы «Донинвест», которой теперь принадлежал комбинат. Трудовой коллектив был по-настоящему «советской закваски», постепенно начал понимать, что его попросту обокрали. В один из моментов, когда задержка заработной платы стала невыносимой, коллектив составного цеха стекольного завода предприятия предупредил руководство комбината, что он начнет забастовку. А это по факту могло вызвать остановку непрерывного производства. Капиталисты сообразили, что проще выплатить зарплату и не доводить конфликт до горячей стадии. Тем более, что нечто подобное уже произошло на Таганрогском комбайновом заводе, перепрофилированном под автосборочное предприятие. И сделали соответствующие выводы – многотысячные сплоченные коллективы в перспективе способны устроить на предприятиях «октябрь 1917 года». Коллективы требовалось уничтожить, дезинтегрировать, пока не нашлись вожаки рабочих масс, способные выдвинуть реальные экономические требования «хозяевам». Первыми почувствовали, что комбинат обречен, наиболее дальновидные и грамотные руководители среднего звена – главный технолог стекольного завода Н. Огиенко, начальник холодильника И. Шонохова, главный энергетик консервного производства В. Грись. Высшее руководство комбината, в ответ на их заявки на закупки материалов для капитальных ремонтов, ответило категорическим отказом, а уж «сложить два и два» опытнейшие специалисты могли, и выводы сделали: они уволились с предприятий, не дожидаясь трагического финала. Что самое печальное, подавляющая масса сотрудников АКДП просто не могла поверить, что одномоментно могут вышвырнуть на улицу около 1-й тысячи человек, у них это в голове не укладывалось. Последний акт трагедии разыгрался в начале сентября 2007 года – «добитая до упора» была остановлена стекловаренная печь стекольного завода, завод стал. Консервный завод доработал остатки стеклотары в течение декады – и тоже был остановлен. В середине сентября 2007 года работникам основных производств комбината (консервного и стекольного) было выплачено 3-месячное выходное пособие в размере средней заработной платы и предложено без «лишнего шума» идти на все четыре стороны. Просьбы представителей трудового коллектива к областным руководителям, депутатскому корпусу, к региональным представителям парламентских партий, вмешаться в ситуацию, закончились безрезультатно. Все соответствовало действующему законодательству, власти и политики не стали искать себе лишних приключений. Amen!!! Полный аминь!!! Глава 10 «ЗАНАВЕС!». После остановки основных производств в сентябре 2007 года на комбинате остались лишь подразделения, обеспечивающие работу систем жизнеобеспечения зданий на заводской территории и жилого поселка АКДП: сокращенный до предела персонал котельной, водопроводно-канализационного хозяйства и электрических сетей, а также минимальное количество административно-хозяйственных работников. Руководители тароупаковочного и ремонтно-механического заводов, находящихся на территории комбината, испытывавшие постоянный прессинг со стороны его руководства, приняли решение перенести производственные мощности в более комфортные условия. РМЗ, демонтировав станки и оборудование, «перебрался» в Азов – благопустующих производственных корпусов было в избытке, ТУЗ – «эвакуировался» в Ростов-на-Дону. На данный момент (2021 г.) оба предприятия являются вполне рентабельными, сохранили костяк трудовых коллективов и управленческий аппарат. Оборудование основного производства АКДП было демонтировано, здания и сооружения начали методично разрушать. На данный момент территория комбината, по имеющимся в сети Интернет видеороликам, представляет из себя декорацию для съемок фильма-катастрофы. Подведём итоги. За двадцать с небольшим лет эксплуатации АКДП выпустил миллиарды (!!!) баночек и бутылочек консервов и соков, которые через века будут находить в культурных слоях городов и весей будущие археологи. Комбинат выпустил по данным на 2006 год более 230 видов консервов и соков (см. Приложение 3 «Каталог продукции АКДП за 2006 год», издание ФПГ «Донинвест»), но ассортимент был гораздо больше, если брать в расчет экспериментальные партии и продукцию общегражданского назначения. К сожалению, не сохранился полный каталог этикеток продукции за годы работы предприятия. Имеющиеся в частных коллекциях этикетки и товарные знаки представлены в Приложении 3. Продукция АКДП только в последнее десятилетие его работы была отмечена золотыми медалями российских выставок более десятка раз (см. Приложение 3 «Каталог продукции АКДП за 2006 год», издание ФПГ «Донинвест»). Более двух десятков раз продукция комбината в эти же годы отмечалась почетными дипломами различных выставок. В настоящее время развалинами комбината юридически владеет какая-то малоизвестная кипрская фирма, название которой не считаю нужным упоминать, не первая и не последняя. Бывший владелец финансово-промышленной группы «Донинвест», по данным Интернета, благополучно проживает то во Франции, то в Германии. Западнее развалин комбината, в 500-х метрах, международная корпорация «Кока-Кола» построила свой завод по выпуску газированных напитков в различной таре, практически напротив памятнику погибшим в годы ВОВ советским летчикам, – этакий символ всемирной победы капитализма. В истории России случалось в ХХ веке всякое – и революции, и войны. Из любых испытаний страна выходила более закаленной и обогащенной опытом. Будем надеяться на лучшее, по крайней мере, для наших внуков. Дай Бог им знаний и мудрости… И в заключение: FECI QUOD POTUI, FACIANT MELIORA POTENTES лат. – я сделал, что мог, кто может, пусть сделает лучше. _________________ Примечания * силикат-глыба – является сырьем для производства растворимого стекла, используемого для изготовления моделей для чугунного литья и различных клеевых смесей. ** ЧОП – частное охранное предприятие. Список источников и литературы 5. Азовский муниципальный архив, Решение исполкома Азовского райсовета от 28 ноября 1990 г. № 269. 6. «Комсомольская правда» от 2 апреля 1991 г., статья «Новые цены. Дышите глубже». ПРИЛОЖЕНИЯ [От Искателя: Приложения 1 и 2 носят источниковедческий характер, поэтому загружаю лишь их титульные листы. Приложение 3 «Каталог продукции АКДП за 2006 год» решил загрузить полностью - чтобы читатель смог представить огромное разнообразие ассортимента продукции, а коллекция этикеток мне особенно нравится (правда дизайн уже не тот, который я запомнил в детстве). Приложения 4, 5, 6 - без изменений с моей стороны (по 1 странице каждое). На последней иллюстрации приведены выходные данные труда (могут пригодится для нормальной библиографической ссылки)]                       КОНЕЦ Источники: Номер источника в квадратных скобках соответствует номеру в библиографическом списке. Остальное: архив автора и соц.сети | |
| Категория: По краю Донскому | Добавил: Искатель (02.12.2021) | Автор: Городецкий Борис Анатольевич | |
| Просмотров: 3217 | Нравится: 0 | Комментарии: 5 | Теги: | |
| Всего комментариев: 5 | ||||||
| ||||||
Copyright MyCorp © 2025 | 